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050-8895-1368© Nuevo Lab Inc.
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リーダーの「器（認知）」を一段階広げる、本質的な意識変革プログラム。 複雑で正解のない現場の課題を、そのまま受け止め、自ら判断できる「視座」を養います。
知識を増やすだけの学びを卒業し、
物事の捉え方そのものを変容させる「垂直的成長」を加速させます。
前例やマニュアルがある業務には強いが、予期せぬトラブルや未知の市場課題に対して、判断を先送りしたり上司の指示を待ってしまう。
自分と異なる意見や若手の価値観を「わかっていない」と一蹴。異なる視点を取り入れて統合する「器」が不足し、組織が硬直化している。
コーチングや1on1の手法を学んでも、形だけで終わっている。部下を操作しようとする意識（認知OS）が変わらないため、本質的な信頼関係が築けない。
自分の欲求を満たすために他者やルールを「道具」として捉える段階。損得勘定が主な判断基準となります。
周囲の期待や組織のルールに自分を適応させる段階。和を重んじる一方、自律的な判断に欠けます。
外部に振り回されず「自らの価値体系」を確立した段階。自律的な意思決定と責任転嫁のない実行が可能です。
自らの価値体系すら客観視し、矛盾や対立を抱えたまま、より高次な目的のために進化し続ける段階。
【段階3】環境順応型知性の特徴
他者からの評価や、組織のルールに自分を適応させることが得意。一見、従順で扱いやすいリーダーに見えますが、「正解」や「指示」がない状況では、自分でリスクを取って決断することができません。これが指示待ち組織を生むOSの正体です。
【段階4】自己主導型へのシフト
周囲の期待（外側）ではなく、自らの価値体系（内側）に基づいて判断。Nuevo Labの研修では、この「段階3から4への壁」を突破するための、器の再設計を行います。
新しいスキルを身につけることを「水平的成長」と呼び、物事の捉え方そのものを変容させることを「垂直的成長」と呼びます。 どんなに高度なスキルを学んでも、受け皿となる「器（OS）」が古いままであれば、それは本当の変革にはつながりません。
受講者の声
スキルの問題だと思っていましたが、意識の段階（認知OS）の問題だったと気づき、関わり方が劇的に変わりました。リーダーとしての器を広げる重要性を痛感しています。
経営幹部
製造業 / 40代
他者の評価や世間の正解に自分を適応させていたことに気づけました。研修を通じて、ようやく「自分はどうしたいか」という強い自分軸が定まった感覚があります。
マネージャー
IT企業 / 30代
すぐに白黒つけようとしていた癖が抜け、曖昧さに耐える器ができました。結果として、現場の多様な意見を統合した新しい施策が打てるようになっています。
部長職
大手メーカー / 50代
研修スケジュール
知識を増やす「水平的成長」と、器を広げる「垂直的成長」の違いを学び、現在の自身の視座を客観視します。
自身の判断を縛っている「無意識の前提（固定観念）」を特定。何が成長のブレーキになっているのかを紐解きます。
他者の期待に応える段階から、自走する段階（段階4）への移行を促し、「自分はどうしたいか」を言語化します。
現場の「正解のない課題」を持ち込み、高まった視座から解決策を再構築。日常業務の中でのOS運用ルールを決めます。