自動車業界向け素材メーカーとして、盤石な経営基盤を持ちながらも「停滞」を感じていたある企業。Nuevo Labが伴走し、全社的なワークショップを通じて「存在意義」を再定義したことで、組織の熱量は一変しました。なぜ、この会社は10年もの間、成長し続けることができているのか。その舞台裏を公開します。
1. 抱えていた課題：安定という名の「停滞」
当初、この企業は財務的にも健全で、現場の人間関係も良好でした。しかし、大きな課題が潜んでいました。
下請けマインドの定着： 「完成車メーカーの要求に従うこと」が仕事の目的になり、自ら提案する姿勢が欠如。
ミドル層の安住： 部長職が前例踏襲に終始し、組織としての成長が止まっている状態。
2. 変革の着火点：部長たちの「冒険心」への火付け
最初のステップは、部長層を対象としたマインドセットの変革でした。
「自分たちは、何のためにこの会社で働いているのか？」
徹底した内省を通じて、彼らがかつて海外拠点立ち上げなどで味わった「未知へ挑むワクワク感」を再発見。安住することではなく、再び「チャレンジすること」に自らの存在意義を見出しました。
3. 存在意義の再定義：下請けメーカーから「技術パートナー」へ
次に、経営陣と部長陣、数十名が集まった大規模なワークショップを実施しました。そこで導き出したのが、新たな存在意義（パーパス）です。
「私たちは、単なる下請けではない。最終製品メーカーの挑戦を技術で支える『技術パートナー』である」
ただ言われたものを作るのではなく、相手の挑戦を成功させるために、自分たちの技術をどう活かすか。この視点の転換が、組織の全ての行動基準を変えました。
4. 社長の決断：経営会議から「迷い」が消えた理由
この変革を決定づけたのは、いわゆる「雇われ社長（サラリーマン社長）」による強いコミットメントでした。
社長自身が「これを我が社の理念にする」と自ら決断したことで、経営判断の軸が一点に定まりました。
判断基準の明確化： 「それは技術パートナーとしての提案か？」という問いが共有された。
心理的安全性の向上： 「こういう提案なら受け入れられる」という確信がミドル層に生まれ、ボトムアップの提案が激増。
5. 10年連続増収増益という「必然の結果」
理念が浸透したことで、現場からは積極的な技術提案や、他業界への展開が次々と生まれるようになりました。
変化のポイント
以前の状態
現在の状態
存在意義
要求に従う「下請け」
挑戦を支える「パートナー」
ミドルの姿勢
前例踏襲・安住
積極的な提案・チャレンジ
意思決定
忖度と迷い
理念に基づく迅速な判断
業績
現状維持（停滞）
10年連続 増収増益
6. 担当コンサルタントより（Nuevo Lab）
組織が停滞する最大の要因は、スキルの欠如ではなく「目的の喪失」です。今回、部長層の内発的動機に火をつけ、社長が理念を自身の言葉として語り始めたことで、組織は一つの生き物のように動き出しました。10年の成長は、その「一貫性」が生んだ必然の結果です。
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