【二代目社長の組織改革】 二代目社長が組織改革を成功させるために必要なのは、「正しい戦略」よりも「変化を受け入れる組織の土台」だ。土台なしに施策を打っても、組織は跳ね返す。その土台とは何か、東海100社の現場から解説する。
「私がやろうとすることを、みんなが歓迎してくれない」
静岡の精密機器メーカーの二代目社長が、承継から1年後にそう言った。
新しい評価制度を作った。デジタル化も進めた。ビジョンも掲げた。でも組織が動かない。
この状況に陥る二代目社長は、東海に多い。
「正しい施策」がなぜ機能しないのか
二代目社長の改革が滞る時、原因を「施策の正しさ」に求めがちだ。「もっと良い制度を作れば変わる」「伝え方を工夫すれば動く」と。
でも本当の問題は、施策の前にある。
組織が「変化を受け入れる土台」を持っていない。
土台とは何か。「この社長についていけば大丈夫だ」という信頼。「変わることが自分にとっても良いことだ」という納得感。「失敗しても守られる」という安心感。
この土台がない状態で、どれだけ正しい施策を打っても、組織は防衛反応として跳ね返す。
成功した二代目に共通する3つの条件
条件①「先代の何を引き継ぎ、何を変えるか」を明言した
曖昧さが最大の不安を生む。
成功した二代目は、「先代が築いたこれだけは絶対に引き継ぐ。この部分は私が変える」と明確に言葉にしている。
先代への敬意と、自分の意志の両立。これが古参社員の安心感を生む。
条件②「変革の恩恵を最初に受ける人を作った」
改革は、全員を同時に動かそうとしない。
最初は一人、あるいは一部署でいい。「変わって良かった」という体験者を作ることで、周囲が「あれなら乗ってみよう」という気持ちになる。
失敗の実験台を作るのではなく、成功体験を設計する。
条件③「自分が変わっている姿を見せた」
二代目が「お前たちが変われ」と言っている間は、組織は変わらない。
社員は社長を見ている。社長が学び、社長が変わり、社長が弱さを認めた時、「この人は本気だ」という信頼が生まれる。
愛知の自動車部品メーカーの二代目は、就任後に社員と同じワークショップを受けた。「社長も悩んでいる」という姿が、組織の空気を変えた。
「改革の速度」より「信頼の速度」
改革は早いほど良いという幻想がある。
でも実際には、信頼なしに速く動いた改革は必ず反発に遭う。信頼を積み上げながら動く改革は、遅く見えて最終的に最速だ。
「何を変えるか」の前に、「誰と変えるか」を考えること。組織改革は、戦略の問題より関係の問題であることが多い。
あなたの組織改革に、「変化を受け入れる土台」はできているだろうか。
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執筆者プロフィール
寺澤 のぞみ / 株式会社Nuevo Lab 代表取締役
静岡・東海エリアで100社以上の組織開発・事業承継支援を実施。二代目社長の組織改革は「施策より信頼」という確信のもと、経営者の孤独に寄り添いながら組織変革を伴走している。
