管理職が「部下に嫌われることを恐れている」会社で起きること──指示が通らない組織の、本当の原因

目次

1. 「あの課長、人柄はいいんですけどね」
2. 嫌われ恐怖が生む3つの症状
3. なぜ製造業の管理職はこうなるのか
4. 経営者が本当に見るべきもの

「あの課長、人柄はいいんですけどね」

この言葉を、東海の製造業の経営者から何度聞いただろうか。

話を聞くと、パターンが一致している。

現場のメンバーには慕われている。飲み会の幹事も率先してやる。「あの人は話しやすい」と部下からの評判もいい。でも、なぜか指示が通らない。会議で決めたことが、現場に降りていかない。進捗を確認しても「まだ調整中で」という言葉が返ってくる。

経営者は悩む。「研修に行かせるべきか」「そもそも管理職に向いていないのか」と。

しかし問題の根はそこにない。

その管理職は、部下に嫌われることを恐れている。

嫌われ恐怖が生む3つの症状

症状① フィードバックをしない

部下の仕事に問題がある。でも指摘して関係が悪くなるのが怖い。だから「まあいいか」と流す。

一度流すと、次も流せてしまう。こうして現場の基準は少しずつ下がっていく。

本人は「部下を信頼している」と言う。経営者には「あいつは部下に優しすぎる」と見える。実態は「嫌われるのが怖くて、何も言えない」だ。

症状② 決断を先延ばす

工程の変更、担当の見直し、問題社員への対応。こういった「誰かが不満を持つ可能性がある判断」を、先延ばしにし続ける。

「もう少し様子を見てから」「上とも相談して」という言葉が口癖になる。

静岡の部品メーカーで、ラインの担当変更が必要な場面があった。課長は6ヶ月間判断を先延ばした。その間、現場のベテラン社員が不満を抱えたまま動かず、若手は「課長は何も決めない」と学習した。

結果、課長が決断した頃には、現場の信頼はもう戻らなかった。

症状③ 部下の顔色を読んで指示を変える

朝令暮改と言えば聞こえがいいが、実態は違う。

部下が少し不満そうな顔をすると、指示を撤回する。「やっぱりこっちでやって」と方針を変える。部下は学習する。「不満そうにすれば、課長は折れる」と。

こうなると、管理職は名ばかりになる。実質的に、部下が現場を仕切っている状態だ。経営者が「なぜ指示が通らないのか」と悩むのは、この構造が完成した後だ。

なぜ製造業の管理職はこうなるのか

「嫌われ恐怖」を持つ管理職を、個人の性格の問題として片付けてはいけない。

東海の製造業の現場を歩いてきた経験から言える。これは組織が作り出した問題だ。

理由は3つある。

1つ目は、その管理職自身が「嫌われることへの恐怖」を持つ上司の下で育ったからだ。上司がフィードバックしない職場で育てば、フィードバックが仕事だとは学ばない。先延ばしが許容される職場で育てば、決断することが管理職の役割だとは学ばない。

2つ目は、プレイヤーからマネージャーへの転換教育がないからだ。東海の中小製造業では、現場で優秀だった人間が「あいつにやらせてみよう」という理由で管理職になることが多い。しかし、現場で成果を出す能力と、人を動かす能力は別物だ。転換のための教育がないまま役割だけ変わると、「好かれることで現場をまとめる」という方法に頼り続ける。

3つ目は、経営者が「現場の空気」を壊したくないからだ。業績が悪化したときや現場が荒れたときだけ管理職に介入し、普段は「うまくやってくれ」と任せきりにする。管理職は「波風を立てないこと」が正解だと学習する。

経営者が本当に見るべきもの

管理職が部下に嫌われることを恐れているとき、経営者に求められるのは研修の手配でも配置転換でもない。

まず問うべきことがある。

その管理職は、あなたに対して本音を言えているか。

「社長に嫌われたくない」という恐怖が管理職にある会社では、管理職が部下に嫌われることを恐れるのは当然だ。組織の恐怖の構造は、上から順番に下へ流れる。

経営者が「率直に言ってくれ」と言っても、それだけでは変わらない。率直に言ったときに、経営者がどう反応したか。否定したか、黙ったか、それとも「言ってくれてよかった」と受け取ったか。その積み重ねが、管理職の「言っていいんだ」という感覚を作る。

管理職の行動を変えたいなら、まず経営者とその管理職の対話の質を変えることだ。

嫌われることへの恐怖は、安全な対話の経験を積むことでしか、解けない。

あなたの会社の管理職は今、何を恐れているだろうか。

そしてあなた自身は、その恐怖を作り出していないか。