「半年前と、何も変わっていない」
組織開発の伴走をしていると、こういう場面に何度も遭遇する。
研修をやった。1on1を導入した。評価制度も見直した。3ヶ月は確かに変わった気がした。でも半年後に現場を見ると、以前と同じ景色が戻っている。
社員は指示待ちのまま。会議は社長が話すだけ。問題が起きたら、最後は社長が動いて解決する。
「うちの社員は、どうして自分で考えないんだろう」
そう言う社長の顔を見ながら、私はいつも同じことを考えている。
考えなくていい環境を、社長自身が作り上げているのではないか。
「一人で抱えすぎている社長」の姿
これは批判ではない。現場で実際に見てきた姿を、そのまま書く。
朝一番に出社して、誰よりも遅くまで残っている。顧客クレームが来れば真っ先に動く。現場で問題が起きれば自分で判断して解決する。幹部会議では、最終的に全部自分が決める。
「任せる」と言いながら、心のどこかで「自分がやったほうが早い」「自分でないと不安」と感じている。
その感覚は正しい。だから今まで会社が回ってきた。社長が全部引き受けてきたから、会社は危機を乗り越えてきた。
しかし同時に、その姿が組織にひとつのメッセージを送り続けている。
「社長が最後に何とかしてくれる。だから自分で考えなくていい」
なぜ社長は「一人で抱える」ようになるのか
これは性格の問題ではない。
創業期や事業が小さかった頃、社長自身が「全部やる人」でなければ会社は生き残れなかった。社長が動けば売上が立ち、社長が判断すれば問題が解決した。そのサイクルが長年続いて、会社も社員も「社長が動く前提」で設計されてきた。
そして社長は、その役割に応え続けてきた。
しかし会社が10人、20人、50人と大きくなるにつれて、同じやり方は機能しなくなる。社長一人が見られる範囲を超え始める。現場の速度に追いつかなくなる。にもかかわらず、「社長が決める」という習慣だけが残り続ける。
一人で抱えている社長は、たいてい「自分がいなければ」という責任感と、「誰かに頼れない」という孤独の両方を抱えている。
批判できるわけがない。
組織開発が「途中で止まる」本当の理由
組織開発が途中で止まる会社を見てきて、ある共通点に気づいた。
変化が始まると、社員は少しずつ自分で考え始める。自分でやってみようとする。問題を自分たちで解決しようとする。
そのとき、社長はどうするか。
「それじゃない」「こうしたほうがいい」と手を出す。善意で。心配から。責任感から。
社員は学習する。「どうせ最後は社長が決める。自分たちが考えても意味がない」
組織開発は静かに死ぬ。研修のせいでも、制度のせいでも、社員のせいでもない。社長が「手放せなかった」ことが原因だ。
しかしこれも、責める話ではない。手放すことは、怖い。本当に怖い。自分が何十年も守ってきた会社を、信頼できるかどうかまだわからない人間に委ねる。その恐怖は、経験した人にしかわからない。
転機は、社長が「自分自身を語れた」とき
伴走していて、組織が本当に動き始めた瞬間がある。
それは決まって、社長が「自分の本音」を誰かに話せたときだ。
「実は、任せることが怖い」 「自分がいなくなったら、どうなるかわからない」 「孤独で、誰にも相談できていなかった」
その言葉が出た瞬間、何かが緩む。
不思議なことに、社長が「弱さを見せた」組織ほど、社員が動き始める。社長が完璧でなくていいと知ったとき、社員も「失敗していいんだ」「自分で考えていいんだ」と感じ始める。
組織開発の本当の起点は、社員研修でも制度改革でもない。社長が自分の内側と向き合う時間だ。
「一人で抱えている」は、終わりではない
一人で抱えすぎている社長は、それだけ会社を大切にしている証拠だ。それだけ責任感が強い証拠だ。
ただ、その重さを一人で背負い続けることは、社長自身も消耗するし、組織の成長も止める。
「任せる」というのは、信頼のことだ。しかし信頼は、社員の能力だけでなく、社長自身の「手放す練習」から生まれる。
手放す練習は、一人でするより、誰かと一緒にしたほうがいい。
一人で抱えていることを、まず30分だけ話してみませんか。
解決策を押しつけるのではなく、社長の「重さ」を一緒に棚卸しするところから始めます。
この記事を書いた人
寺澤 のぞみ / 株式会社Nuevo Lab 代表取締役
静岡・東海エリアを中心に、100社以上の組織開発を伴走支援。「組織が変わらない」の正体を、経営者の内側から解きほぐすアプローチを専門とする。
